El proyecto
Elespacio es una agencia creativa boutique con oficinas en Barcelona y Berlín que trabaja con marcas internacionales como Nespresso, Victorinox, Cricut, Danone y Desigual.
Fui miembro del equipo con el cargo de Creative Advertising Lead desde el año 2017 hasta 2020. Mi trabajo consistía en entender las necesidades de los equipos de marketing de nuestros clientes, convertirlas en ideas y proyectos viables y coordinar su producción de principio a fin.
Eso incluía la dirección del equipo creativo y de desarrollo, pero también una parte menos visible. Había que diseñar los procesos, las plantillas y las herramientas que permitían producir, localizar, revisar y entregar cientos de variaciones de materiales de marketing digital sin perder la calidad por el camino.
Mi trabajo se encontraba precisamente en ese punto. Entre la idea y el sistema necesario para hacerla realidad.
El reto detrás de una campaña internacional
Gran parte del trabajo de Elespacio consistía en activar campañas digitales y producir contenidos para marcas globales.
Estas campañas debían mantener una identidad reconocible en todos los mercados, pero también adaptarse a idiomas, productos, formatos, audiencias y momentos diferentes.
El problema a resolver era un gran reto y la tensión era bastante clara.
Cuanto mayor era la personalización, mayor era también la complejidad operativa. Cada nueva variable multiplicaba el número de piezas, revisiones, combinaciones y posibilidades de error.
Un sistema pensado para producir una campaña en un mercado podía dejar de funcionar al llegar a quince mercados y once idiomas. No bastaba con ampliar el equipo o trabajar más deprisa. Necesitábamos cambiar la manera de producir.
La pregunta pasó a ser cómo podíamos aumentar la relevancia de cada mensaje sin convertir cada variante en una producción nueva.
Mi papel
Mi responsabilidad comenzaba antes de que el equipo abriera Photoshop o escribiera una línea de código.
Trabajaba con los clientes para entender qué querían conseguir, qué públicos necesitaban alcanzar, qué información podía cambiar entre una persona y otra y qué condiciones técnicas debíamos respetar.
Después convertía esas necesidades en una estructura de trabajo.
Definía el enfoque creativo, coordinaba a diseñadores y desarrolladores, organizaba la producción y establecía los criterios que utilizaríamos para revisar las piezas antes de entregarlas.
En algunos proyectos el reto principal era conceptual. En otros era técnico u operativo. Normalmente era una mezcla de los tres.
Mi trabajo consistía en mantener esas dimensiones conectadas. Una buena idea no servía de mucho si no podía adaptarse a los formatos necesarios. Una automatización tampoco aportaba valor si producía mensajes irrelevantes o piezas que no respetaban la marca.
Había que conseguir que creatividad, tecnología y operaciones funcionaran como un solo sistema.
Construir el DCO Framework
El proyecto que mejor representa esta forma de trabajar fue el DCO Framework.
DCO significa Dynamic Creative Optimization. La idea consistía en generar creatividades publicitarias a partir de distintas reglas y señales, en lugar de diseñar manualmente cada posible combinación.
Ideé el sistema y coordiné su desarrollo con el equipo creativo y técnico.
Recogíamos determinados valores desde los sitios web de los clientes mediante Google Tag Manager y Google Analytics. Esos datos permitían identificar variables relevantes para la comunicación, como el producto consultado, el comportamiento previo, el mercado, el idioma o el momento del recorrido del usuario.
A partir de esas señales, el framework podía seleccionar y combinar mensajes, productos, imágenes y llamadas a la acción. El resultado podía ser una creatividad estática, animada o en vídeo adaptada a un contexto concreto.
La promesa de la publicidad dinámica suele resumirse diciendo que permite mostrar el mensaje adecuado, a la persona adecuada, en el momento adecuado. La frase es atractiva. Conseguirlo sin romper la identidad de la marca ni multiplicar los errores resulta bastante menos sencillo.
Por eso el framework no era únicamente una solución tecnológica.
También definimos qué elementos podían cambiar, cuáles debían permanecer constantes y qué reglas tenían que cumplirse en cada combinación. La automatización necesitaba límites claros para no convertir la personalización en una colección de excepciones.
El sistema llegó a soportar 27 campañas por mercado y hasta 2.580 variantes creativas al año.
La escala era importante, pero el verdadero avance consistía en que ya no teníamos que tratar cada pieza como un encargo independiente.
Diseñar la producción, no solo las piezas
Para que el framework funcionara necesitábamos rediseñar también el proceso de producción.
Creamos plantillas de trabajo en Illustrator y Photoshop para las piezas visuales, además de estructuras reutilizables en HTML y JavaScript para las creatividades digitales.
Las plantillas no pretendían sustituir las decisiones creativas. Servían para protegerlas.
Definían las proporciones, jerarquías, comportamientos y límites que debían respetarse. Así podíamos introducir variaciones sin reconstruir cada pieza desde cero ni reinterpretar las reglas de la marca en cada mercado.
También coordiné el desarrollo de herramientas internas de previsualización y control de calidad. Estas herramientas permitían revisar las distintas combinaciones antes de publicarlas y detectar problemas de composición, contenido o comportamiento técnico.
En una campaña con miles de variantes no es viable abrir cada archivo manualmente y confiar en que todo esté bien. Necesitábamos hacer visible el sistema completo y concentrar la atención humana allí donde aportaba criterio.
La automatización se encargaba de repetir. El equipo seguía siendo responsable de decidir y revisar.
Ordenar también la forma de trabajar
La tecnología resolvía una parte del problema. La otra parte estaba en cómo nos coordinábamos.
Introduje estructuras de briefing, documentación y seguimiento para que diseñadores, desarrolladores, responsables de cuenta y clientes trabajaran con la misma información.
Utilizamos Basecamp y Trello para organizar proyectos y tareas, Slack para la coordinación cotidiana y Notion para construir una base de conocimiento compartida.
La herramienta concreta era secundaria. Lo importante era decidir qué información debía vivir en cada lugar, quién tenía que actualizarla y cómo podíamos evitar que una decisión importante desapareciera dentro de una conversación.
Documentamos procesos, criterios técnicos y formas de trabajar. La wiki permitió que el conocimiento acumulado por el equipo dejara de depender únicamente de las personas que habían participado en los primeros proyectos.
También mejoramos los estándares de briefing. Un briefing poco claro no genera libertad creativa. Normalmente genera preguntas tardías, retrabajo y decisiones contradictorias.
Cuanto antes podíamos hacer explícitas las variables, restricciones y responsabilidades, más espacio tenía el equipo para concentrarse en resolver bien el problema.
Marcas globales, necesidades diferentes
Trabajé principalmente en la producción de contenidos y publicidad para Nespresso Global y Victorinox Global, además de participar en proyectos para marcas como Cricut, Desigual y Danone.
Nespresso exigía mantener una percepción premium mientras adaptábamos campañas a numerosos mercados, idiomas y formatos. Cada pieza debía sentirse parte de la misma marca, aunque el mensaje, el producto o el contexto fueran diferentes.
Con Victorinox trabajábamos con distintas categorías de producto y públicos que no siempre compartían los mismos intereses. La consistencia no podía significar decir exactamente lo mismo a todo el mundo. Necesitábamos una estructura común que permitiera adaptar las historias sin diluir la identidad de la marca.
El trabajo para Cricut formaba parte de una operación más amplia basada en rendimiento, analítica y tecnología publicitaria. Esto hacía especialmente importante conectar los datos con la producción creativa. La segmentación solo resultaba útil si éramos capaces de traducirla en mensajes y piezas relevantes.
Los clientes y objetivos cambiaban, pero el problema operativo se repetía. Había que producir una gran cantidad de contenido sin convertir el volumen en ruido ni sacrificar el cuidado con el que se había concebido la campaña.
Cuando cambió la relación, el sistema continuó
En 2020 dejé de formar parte de Elespacio como empleado, pero la colaboración no terminó allí.
Continué gestionando algunos de los frameworks de producción con mi propio equipo. También coordiné producciones audiovisuales para Victorinox, ISMAX, Ebel y la propia Elespacio desde Modulab Barcelona, el estudio de fotografía y vídeo que fundé posteriormente.
Este cambio de relación puso a prueba algo importante.
Los sistemas que habíamos construido debían poder funcionar fuera de la estructura original y con equipos diferentes. Las plantillas, la documentación y los procesos no podían depender de que las mismas personas estuvieran siempre presentes.
Para mí, esa continuidad fue una señal de que el trabajo operativo tenía valor propio. No habíamos creado únicamente una forma de entregar unas campañas concretas. Habíamos construido una infraestructura que podía mantenerse, transferirse y seguir evolucionando.
Resultados
Durante mi etapa en Elespacio lideré despliegues digitales en más de 15 mercados y 11 idiomas.
El DCO Framework permitía gestionar 27 campañas por mercado y producir hasta 2.580 variantes creativas al año mediante una combinación de reglas, datos, plantillas y automatización.
También dejamos una infraestructura de producción formada por plantillas visuales y técnicas, estándares de briefing, documentación compartida y herramientas internas de previsualización y control de calidad.
Esta estructura permitió abordar campañas internacionales sin empezar desde cero en cada mercado y dio al equipo una forma más consistente de producir, revisar y entregar.
Después de mi salida, continué gestionando parte de esos frameworks con mi propio equipo. La relación con Elespacio evolucionó desde un puesto interno hacia una colaboración entre estructuras independientes.
Resultado y aprendizajes
Elespacio me enseñó que la creatividad y los procesos no son fuerzas opuestas.
Cuando el volumen es pequeño, muchas decisiones pueden resolverse mediante experiencia, memoria e improvisación. Cuando una campaña tiene que funcionar en quince mercados, once idiomas y miles de combinaciones, esa forma de trabajar deja de ser suficiente.
Entonces hay que convertir el criterio en reglas, plantillas, herramientas y puntos de control.
Eso no reduce el espacio para la creatividad. Evita que la creatividad se pierda entre versiones, formatos, tareas repetitivas y errores que podrían haberse prevenido.
También aprendí que escalar un equipo no consiste simplemente en pedirle que produzca más. Consiste en observar dónde se repiten las decisiones, decidir cuáles pueden convertirse en un sistema y conservar la intervención humana allí donde realmente importa.
El DCO Framework nació para producir publicidad personalizada. Con el tiempo entendí que el aprendizaje más importante no estaba en la personalización ni en la tecnología.
Estaba en diseñar una forma de trabajar capaz de sostener la calidad mientras todo lo demás se multiplicaba.